En las empresas, el seguimiento de la administración de un plan de compras, atado a una trascendencia logística efectiva, promociona la productividad misma vinculada en la idoneidad de sus bienes, así como en la rentabilidad clave que permita la comercialización de estos enlazando las necesidades de clientes, proveedores y terceros a través de la cadena logística.
Con los grandes cambios que han surgido incrementando la interacción electrónica, así como el continuo seguimiento del producto, el operador logístico se obliga a mantener todo tipo de comunicación con los diferentes integrantes de la cadena; de tal forma que se ha identificado la correcta salida del producto adquirido, su desplazamiento entre transportistas, centros de verificación, aduanas, almacenes y personal que realiza las maniobras para al final, entregar el producto al cliente final (con la respectiva participación de papelería como contratos, pedidos, facturas, listas de empaque, certificados de origen, documentos de maniobras en tránsito, entre otros).
La efectividad que tienen las compañías para conseguir el surtimiento de materias primas no solo a nivel local, sino inclusive, en circunstancias regionales, nacionales, internacionales y globales ha sido la pauta para diseñar cadenas de suministro que eficienticen la fabricación de diferentes componentes, así como de la gestión y la compra de materias primas en cualquier lugar del mundo.
La buena administración de un plan de suministros, atado a una envergadura logística efectiva, permite la productividad enlazada en la competitividad de sus bienes, así como en la rentabilidad de estos para sintonía y enlace en el movimiento de ellos a través de la cadena logística.
Hoy en día, el movimiento de materiales, mercancías y bienes transformados es algo tan efectivo y normado en nuestra sociedad no solo conceptualmente hablando, sino de manera práctica afirmamos que en sí la logística hace que nuestra vida sea más sencilla de lo que era antes. La globalización y sistematización electrónica nos hace pensar que desde siempre ha sido fácil la aplicación de la logística internacional.
Ya desde hace muchos años, creando algo así como una reseña, podemos comentar que las mercancías que requerían las personas en diferentes partes del mundo no se producían localmente. En sí no era sencillo conseguirlas, ya sea porque no eran de clima propicio, porque su fabricación se hacía solo en lugares lejanos o porque estaban supeditados al conocimiento de su elaboración. Para lograr llegar a un entendimiento claro de lo que esta materia establecerá encontraremos como parte del seguimiento los siguientes puntos:
La coyuntura en que las empresas se están desenvolviendo de manera significativa está marcada por:
• la competencia global,
• las economías de escala,
• la geopolítica gubernamental, y
• la administración en que se guían en cada uno de los países participantes.
Bajo este tenor, se han creado cadenas de suministro eficientes que permiten entregar a los clientes productos de calidad acordes a sus necesidades y en el momento preciso. A su vez, el consumo de productos es también un indicador clave que auxilia a conocer las necesidades de los pueblos; de tal forma, que al conocer la demanda de los productos se aprecia la oportunidad de fabricación y desplazamiento alineado con la optimización de los procesos, la reducción y/o eliminación de costos y actividades que limitan el desempeño de los distribuidores y el de las cadenas de suministro de las cuales se forma parte.
Cuando esto se aplica ya en forma macro en los mercados internacionales, se explica entonces el alto nivel de comercio internacional con el que se participa. Los sistemas de logística de último nivel permiten a las empresas del mundo a tomar ventajas competitivas considerando las escalas de colaboración, así como las oportunidades de mejora que se presentan en cada localidad. Así, mediante el análisis comparativo, se contribuye a aumentar el estándar económico de los países que representan ventajas competitivas, creando zonas estratégicas que destacan en determinados sectores.
Ahora, la observancia de conceptos en la administración de la cadena de suministro enfatiza la relación que se da entre empresas dentro del canal de flujo del producto. Pero a la vez, conlleva interacciones entre funciones de marketing, logística y producción dentro de una empresa. Así, Mentzer y otros autores proponen una definición más amplia y general: “La administración de la cadena de suministro se define como la coordinación sistemática y estratégica de las funciones tradicionales del negocio y de las tácticas a través de estas funciones empresariales dentro de una compañía en particular, y a través de las empresas que participan en la cadena de suministro con el fin de mejorar el desempeño a largo plazo de las empresas individuales y de la cadena de suministro como un todo” (Ballou, 2004).
Entendiendo ampliamente lo anterior, conceptualizamos entonces al contexto de las empresas como un elemento clave que es requerimiento en ISO 9001, y básicamente indica que una organización debe considerar las cuestiones internas y externas que pueden impactar a sus objetivos estratégicos y a la planificación del Sistema de Gestión de Calidad que permite interactuar con los diferentes actores que participan en el crecimiento de las organizaciones.
En cuanto a la función del Diagnóstico de Capacidad Operativa, se evalúan los recursos con los que cuentan las empresas a fin de maximizar el uso de estos y su disposición, considerando brechas de optimización de recursos, funciones y personal necesario para hacer frente a la dinámica de cambios que el entorno social demanda.
Dentro de los horizontes de tiempo para la planeación de la capacidad encontramos tres periodos claves que permiten la interacción directa en el uso de recursos:
Largo Plazo: Toma en cuenta un tiempo considerable para la adquisición de recursos productivos (edificios, equipos, instalaciones, personal), la planeación de la capacidad y considera la participación de la alta gerencia (más de un año).
Mediano Plazo: Da las alternativas de evaluación considerando edificios, herramientas, equipos y personal, así como subcontrataciones que conlleven un periodo entre los 6 a 18 meses.
Corto Plazo: Considera procesos diarios y semanales que tomen en consideración un plan de evaluación de menos de un mes, implicando ajustes que permitan vigilar los planes inmediatos de la producción planeada real. Esto incluye tiempo extra, trasferencias de personal y otras formas de producción.
Por otro lado, el hecho de disponer de sistemas o procesos productivos que conduzcan a una mayor cantidad de producción o de ventas con menor costo o menor infraestructura, es un signo verídico de fortaleza estructural de una compañía. De hecho, es el elemento esencial de la competitividad, que, si se acompaña del producto adecuado para el cliente, puede garantizar importantes retornos de largo plazo. Esta característica es indispensable para participar en mercados altamente competitivos y globalizados.
El objetivo de la planeación estratégica de la capacidad es otorgar una métrica para determinar el nivel específico de la capacidad de los recursos de capital intensivo (edificios, instalaciones, maquinaria y recursos humanos). El nivel de la capacidad que se elija tiene repercusiones críticas en el índice de respuesta de la empresa, la estructura de sus costos, sus políticas de inventario y los administradores y personal de apoyo que se requiere. Si la capacidad no es adecuada, la compañía podría perder clientes debido a un servicio lento o que permite que los competidores entren al mercado. Si la capacidad es excesiva, la compañía tal vez se vería obligada a bajar los precios para estimular la demanda, a subutilizar su fuerza de trabajo, a llevar un inventario excesivo o a buscar productos adicionales, menos rentables, para permanecer en los negocios.
Como ejemplo a lo anterior y observando dicho gráfico, Haywood-Farmer y Nollet apuntan en un estudio sobre hospitales y sus procedimientos actuales para las operaciones de hernias que el índice óptimo de utilización es específico del contexto. Cuando el grado de incertidumbre y la apuesta son muy altos, entonces los índices bajos son adecuados. Por ejemplo, las salas de urgencias de los hospitales y las estaciones de bomberos deben buscar una escasa utilización debido al elevado grado de incertidumbre y el carácter de vida o muerte de sus actividades. Los servicios relativamente previsibles, como los de trenes suburbanos, o las instalaciones de servicios que no tienen contacto con los clientes, como las operaciones de clasificación de correo, pueden planear sus operaciones a un nivel de utilización mucho más próximo a 100%. Cabe señalar que existe un tercer grupo para el cual es deseable una elevada utilización. A todos los equipos deportivos les gusta que se agoten las localidades, no sólo porque el margen de contribución de cada cliente es prácticamente de 100%, sino porque la casa llena crea un ambiente que agrada a los clientes, motiva al equipo de casa a desempeñarse mejor y alienta las ventas futuras de entradas. Los espectáculos en escenarios y bares comparten este fenómeno. Por otro lado, muchos pasajeros de líneas aéreas piensan que un vuelo está demasiado lleno cuando el asiento junto al suyo va ocupado. Las líneas aéreas capitalizan esta respuesta vendiendo más asientos en clase ejecutiva.
Tomando en cuenta datos como los anteriores, podríamos considerar una rápida evaluación contestando las siguientes preguntas basadas en una micro o pequeña empresa que considere usted para tomar en cuenta la evaluación de la capacidad de producción que maneja en su compañía:
1) ¿Cuál fue el porcentaje de la capacidad de producción en que su empresa operó en (mes y año)?
2) ¿A qué porcentaje de capacidad de producción en (mes y año) habría querido operar la compañía para obtener una utilidad máxima o para alcanzar otro objetivo?
3) ¿Qué métricos deberá tener para estar evaluando la correcta operación de capacidades y estrategias de utilidad máxima que conllevarán al objetivo que se va a fijar basado en la pregunta anterior?
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